《中国式绩效考核操作版》-12H
发布日期:2015-07-27浏览:2110
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课程背景
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序篇:绩效考核相关问题概述 9
绩效考核——利益分配的依据:工作要有标准 9
引子与思考:基本工资由什么决定? 9
企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水? 9
案例:老板的烦恼——工作要有标准 10
李氏工资模型:行情工资≠实绩工资 10
入职后的工资转型 11
基本工资由基本工作决定 11
经典案例运用:资格老、工资高的员工不做事,怎么办? 12
思想像一把刀:磨尖以后才能一针见血 12
释疑:最低工资不能扣? 13
缓冲区——为什么企业要对能力付酬? 14
管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力 14
案例:国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”? 14
案例:如何让员工有持续的工作热情? 15
开会吵架是怎么回事:绩效考核是管理者手中的缰绳 15
开会为什么吵架——游戏规则为什么建立不起来 16
利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工 17
管理第一要务:搞好分配——组织以利益为纽带 17
人类两件事情:生产与分配 17
人类两种能力:创造与迁移 18
挣钱去发达国家,整钱去落后国家 19
人类两种智慧:聪明≠精明 20
利益管理是企业管理的头等大事 21
企业激励机制模型 21
中国企业绩效考核解困之道:李泽尧中国式绩效考核做法 22
绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览 22
建议推行模式及中国式绩效考核做法 24
中国式绩效考核企业操作体系建立 25
中国式绩效考核有何特点 25
中国式绩效考核的思想和做法 26
中国式绩效考核实施参考模板 26
第1单元 管人管什么、绩效管理做什么——变你要为他要 27
以人为本、打开心门——变你要为他要 27
晋商的身股——如何激发员工的自动自发 27
如何“打开心门”:制度、要求要与钱有关 27
如何让他“关心工作” 29
案例:出租车的表跳,我的心跟着跳! 29
什么叫关心 30
心疼才会关心 31
没有关心就不可能有用心 31
工作关心系数=收入对业绩求导 32
案例:老板让出20%股份,就能激励合作者吗 32
案例分析-1:文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩 32
案例分析-2:数学表达答案——酬劳系数:收入对业绩求导 33
引申:工作关心系数——收入对业绩求导 34
基于人性的工资结构设计原理 35
案例1:如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 35
案例2:不拿基本工资,就是自己做老板 35
案例3:如何让手下保持工作热情? 36
对策:管人的灵魂:Y=k×+b 37
广义绩效考核——责任和利益精细化 38
工商文明与法治观念——绩效考核是一种劳动合同 38
广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单 39
组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 39
组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 40
延伸:如何培养集体主义 41
何谓绩效管理 41
什么是绩效管理?不要理论 !! 说的白话一点 41
绩效管理的本质:责任和利益精细化 42
利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 42
第2单元 管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理 43
管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点 43
管理的焦点:过程和结果,目标与手段 43
ZY管理模型——企管的焦点:管理的一个中心、两个基本点 43
ZY管控模型——制度的焦点:企业的三个控制环节 44
过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别 45
管理者与被管理者的互动:管理=可控性+创造性 46
过程-结果关系与工资结构 47
要与不要之间——管理者自我管理 48
目标坚持者——唐僧是个优秀的领导者? 48
管理者“要”的强度 49
“我做故我在”——从我做起 49
让管理者“要”:如何完善管理者责任 50
从“我要”到“他要” 51
从管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51
管理有效性——从摩擦力到推动力 52
管理者与被管理者之间的“界面” 53
何谓有效管理——尖刀理论:达成目标是硬道理 54
通过“有形”打造“无形” 55
企业文化建设“两步走” 56
尖刀理论:有效管理之执行力模型 57
绩效是什么——走出传统绩效概念的误区 57
质疑:深圳将向5名高级人才发放150万元房补 57
个人凭能力走遍天涯,员工靠业绩获得承认 58
问题讨论:能力是员工“他们家自己”的事? 58
案例:市场难度不同,绩效怎么考? 59
引申:李氏绩效定义 59
第3单元 区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰 61
引子:“做太太的不宜天天把丈夫拿去同别人比” 61
赛马与相马之别 62
引子:招聘的两道“工序” 62
问题焦点:考核是赛马,还是相马? 62
区别绩效考核与人事考评——需要厘清的几个概念 63
考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 64
问题焦点:考核人还是考核工作 64
对“德能勤绩”的反思——绩效考核的重点是过程和结果 65
聚焦于“人”——有人把“绩效”与“业绩”分开 65
判断≠事实:基于判断叫考评,基于事实叫考核 66
案例:谢亚龙怒称女足为三无产品 66
案例:新加坡球员没有斗志? 66
结论:主观评价往往只能靠拍脑袋 66
判断≠事实:能力和态度只能被判断 67
基于判断是考评,基于事实才是考核 67
概念区分 69
区分:绩效考核与人事考评 69
区分三个概念 69
区别绩效考核与人事考评 70
用途不同,所以周期不同 71
案例:北电的绩效管理案例评点 71
结论:绩效考核与人事考评之别 73
人事考评之“困” 75
案例:人事考评是怎么“考”的 75
主观评价之误 75
相马性质的“人事考评”容易令人反感 76
梦魇:“考评”无法避免的误区 76
对策——人事考评之“解困之道” 76
人事考评的本质——用过去推断未来:相马有风险 77
引子:结婚是赌博?因为:判断有风险 77
何谓判断:用过去推断未来 77
人事考评范例 77
从中国式绩效考核的眼光看来 79
第4单元 管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标 80
管理者做什么——纵向目标分解:策划与计划 80
案例:如何让各级员工领悟公司的“战略意图” 80
不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标 81
运用:党、政、工、团的考核 83
职业经理核心能力——解码能力 83
案例:何谓“凝聚力”、“战斗力”? 83
解码能力与问题解决能力:目标-手段 84
管理者的两种能力:策划与计划 84
策划与计划对比 85
企业的核心竞争力在哪里? 86
管理者的核心能力 87
从纵向目标分解到横向流程衔接 87
自上而下的目标分解与有效性和规范化 87
业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责” 88
流程——↓对领导的依赖性 88
管理怎么做——管理者与被管理者的互动 89
现代企业制度与委托-代理关系 89
管理=自理+代理 90
自理靠心力,代理靠法制 91
管理=买卖+合作 92
从自理(管理过程)到代理(验收结果):经理的角色转换 92
案例:没有书面表达=没有标准 93
绩效指标是什么——聚焦管理目标 93
做管理如同做人:有目标才有仗打 93
管理者目标发现与确认 94
KPI如何做——KPI拟定要点说明 95
目标与绩效——针尖对麦芒 95
KPI的第一个维度——向上:有效目标分解体系 95
目标与绩效 95
平衡记分卡对KPI设计的启示 96
KPI的第二个维度——向后:下工序是客户 97
组织是一张由工作链条组成的网 97
岗位是一个或多个角色的组合 97
绩效是工作流程中各个环节(岗位)的输出值 98
第5单元 管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果 99
“外行”如何管理“内行”——基于可交付成果:抓住接口不放 99
引子:李老师,您明天早上几点起床 99
“流程分析之李氏双轨模型”案例:客户不必为无关的部分等待 100
“流程分析之李氏双轨模型”案例:公司流程与个人流程 100
聚焦过程和结果——中国式绩效考核 101
出发点过程结果模型 101
出发点难以被考核 102
问题与对策:多做事多犯错得低分怎办 103
问题与对策:打分主观怎么办—— 103
过程与结果的关系决定了考核的重点 103
以结果为导向的中国式绩效考核三种模式 103
结果导向的观念 104
过程代替态度、结果代替能力 105
聚焦岗位接口——节点内的技术&节点间的责任 105
利益驱动与拉动——何谓职责:领导放心+客户满意 105
职能部门考核——协助领导稽核:领导放心 106
能表达、说得清的就考核 107
量化的本质——结果有标准、过程有规范 107
案例:师傅带徒弟——何谓经验主义 107
量化的本质——工作要求明确化 107
量化的思路——ZY三部曲 108
公司的“要什么”体系:工作内容+标准 109
量化的本质与管理的本质 109
“量化”与岗位职责——岗位职责要点说明 109
能管理=能测评;能测评=能管理 110
难以量化的如何量化: 110
扣分发——反向纠错法 110
写出你的广义客户及服务承诺 110
写出你的广义厂商及服务要求 111
职能部门的考核——管理= 维持+改进 111
服务部门的量化 111
说不清楚怎么办?——打分要依据:何谓标准? 112
怎样才叫可以管理 112
问题互动 113
第6单元 企业绩效考核类型选择——推行策略 114
绩效管理深度的发展模型 114
第1、2、3级 年终评比、工作总结、总结评比型 114
评比案例:季度之星 115
“评选年度优秀员工”是考核还是考评? 115
总结评比指标——工作质量总体评价 115
第4级 绩效评估型 116
绩效评估型的特点 116
典型做法——案例:主管打分表 117
绩效评估变人事考评的案例 118
评分标准:90分优秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120
绩效评估一般性流程 120
绩效评估——人事考评常见指标 120
个人能力评价指标 121
工作行为(态度)评价指标 122
传统绩效评估方法不足 124
第5级 目标责任状 124
目标责任状一般格式 125
案例参考:研发部xx年年度目标责任状 125
案例参考:计划部xx年年度目标责任状 126
第6级 目标考核型 127
目标考核的依据 127
实施目标责任制的几个环节 127
锁定目标、抓住主线条:KPI——关键绩效指标 127
业绩指标的基本维度——从结果面反推 128
组合考核模型 128
KPI谁来做?各部门主管不会做KPI怎么办 129
目标考核项目设计要点 129
目标考核容易出现的问题 130
实例1:执行副总经理 130
实例5:制造部经理 131
基于目标的绩效考核实用模板 131
第7级 人事考评型 132
运用案例——问题互动 132
360°全员考核 132
人事考评=绩效考核+综合评估 132
传统绩效评估方法——人事考评打分方法总览 133
雇员比较系统 134
尺度评价表法(Rating Scale Method) 135
行为定位等级评价表(BARS) 136
行为观察量表法(BOS) 136
关键事件法(Criticai Incident Method) 137
全视角绩效评估系统 138
第8级 业绩管理型 139
案例:摩托罗拉公司的绩效管理体系 139
第9级 中国式绩效考核 141
第7单元 企业绩效考核规划与导入——实施要点 142
实施要点 142
考核工资或浮动工资的确定方法 142
正确看待绩效考核的“公正” 142
利益捆绑:财务经理的问题 143
结果导向 143
绩效考核为什么要直线部门主管负责 143
循序渐进与个案突破 144
广义绩效考核——有与无之间 144
中国式绩效考核的一般步骤与要点 146
业制度设计与推行的一般原则 147
企业管理与社会治理的若干要点 147
政策不等于制度——制度要有约束力 147
制度执行的两个相关 148
制度有效的八个要点 148
推荐阅读:作者《中国式制度管理》 149
第8单元 难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答 150
真的难做吗? 150
行内流行说法——谁搞谁就死? 150
对策:合理定位绩效考核 150
被当作洪水猛兽: 绩效考核之困 151
对策: 认识绩效考核的敏感性 151
绩效考核的核心目的不清楚 151
绩效考核为什么那么难做?——原因与对策 152
原因1:高层不了解绩效考核 152
对策:总经理亲自主导 153
原因2:概念模糊——“中国式绩效考核”与“非人绩效考核” 153
对策:从“非人绩效考核”开始 155
问题3:铺的面太宽 156
问题4:震撼力不足 156
问题5:盲目学习跨国企业之误 156
生存压力与“中国式”企业 158
超越国界的中国式绩效考核 158
“中国式”企业与“中国式绩效考核” 159
越俎代庖:绩效面谈是人力资源的事吗? 159
谁说所有的人都反对绩效考核?——极具说服力 159
问题释疑 160
问题互动: 160
主管把他手下都打满分怎么办? 162
实施绩效管理需要什么条件? 162
运用案例(案例提供:灵灵鼠): 162
不同部门之间绩效考核公平性问题与对策 164
相关人员压低目标怎办? 165
研发人员的绩效考核 165
如何控制企业、项目式组织的加班费 165
不要轻易地说别人“不行”? 166
强制排名没法做吗? 168
问题与思路 169
委托代理关系——理解绩效考核的本质 169
责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 169
绩效考核的目的是什么呢? 170
李泽尧:绩效考核案例分析——国企考核问题何在 170
专题讨论:如何留住创造型&事业型人才 172
问题:“因人设事”还是“因事设人”? 172
企业动力学理论:发动机与被驱动 172
“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” 173
人力资本与战略性人力资源管理 174
利益不对称:企业做不大的本质原因 175
对称式管理与非对称式管理 176
彻底解困之道:从资本主义到人本主义 176
第9单元 小组讨论、模版参考、实战演练与问题互动