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《中国式绩效考核操作版》-12H

发布日期:2015-07-27浏览:2110

  • 课程背景

    如果你的干部听过的管理课程很多,大概,你再给他们推荐的很多课程都会有风险:“八九不离十、大部分重复!”这个时候,我们给你推荐泽尧老师的管理课程——
    诸如“搞事是技术、搞人是艺术”“管事抓接口、管人抓责任”“李氏双轨模型”“管理的焦点”“管理者核心能力”“通过有形打造无形”“TBC”等等,全新、独到、自成体系、切中管理要害,加之泽尧式经典段子(“女人为什么喜欢猪八戒”“亿万富翁的遗嘱公司”“一千万保险要不要买”)。。。。泽尧老师20余部管理著作的沉淀,深入浅出的思想主线、信手拈来的深刻段子。。。快乐学习,让课堂成为人间天堂!

    课程大纲

    序篇:绩效考核相关问题概述 9
    绩效考核——利益分配的依据:工作要有标准 9
    引子与思考:基本工资由什么决定? 9
    企业要不要为“资历、学历、工龄”付薪水? 9
    案例:老板的烦恼——工作要有标准 10
    李氏工资模型:行情工资≠实绩工资 10
    入职后的工资转型 11
    基本工资由基本工作决定 11
    经典案例运用:资格老、工资高的员工不做事,怎么办? 12
    思想像一把刀:磨尖以后才能一针见血 12
    释疑:最低工资不能扣? 13
    缓冲区——为什么企业要对能力付酬? 14
    管理的刀尖——激励机制与问题解决的动力 14
    案例:国企干部有“文化底蕴”、外企主管比较“浅薄”? 14
    案例:如何让员工有持续的工作热情? 15
    开会吵架是怎么回事:绩效考核是管理者手中的缰绳 15
    开会为什么吵架——游戏规则为什么建立不起来 16
    利益驱动——没有需要的员工很难是一个好员工 17
    管理第一要务:搞好分配——组织以利益为纽带 17
    人类两件事情:生产与分配 17
    人类两种能力:创造与迁移 18
    挣钱去发达国家,整钱去落后国家 19
    人类两种智慧:聪明≠精明 20
    利益管理是企业管理的头等大事 21
    企业激励机制模型 21
    中国企业绩效考核解困之道:李泽尧中国式绩效考核做法 22
    绩效管理的深度级——绩效考核做法纵览 22
    建议推行模式及中国式绩效考核做法 24
    中国式绩效考核企业操作体系建立 25
    中国式绩效考核有何特点 25
    中国式绩效考核的思想和做法 26
    中国式绩效考核实施参考模板 26
    第1单元 管人管什么、绩效管理做什么——变你要为他要 27
    以人为本、打开心门——变你要为他要 27
    晋商的身股——如何激发员工的自动自发 27
    如何“打开心门”:制度、要求要与钱有关 27
    如何让他“关心工作” 29
    案例:出租车的表跳,我的心跟着跳! 29
    什么叫关心 30
    心疼才会关心 31
    没有关心就不可能有用心 31
    工作关心系数=收入对业绩求导 32
    案例:老板让出20%股份,就能激励合作者吗 32
    案例分析-1:文字表达答案——激励必须针对当事人的业绩 32
    案例分析-2:数学表达答案——酬劳系数:收入对业绩求导 33
    引申:工作关心系数——收入对业绩求导 34
    基于人性的工资结构设计原理 35
    案例1:如何用钱可以让人的心最能“闻风而动" 35
    案例2:不拿基本工资,就是自己做老板 35
    案例3:如何让手下保持工作热情? 36
    对策:管人的灵魂:Y=k×+b 37
    广义绩效考核——责任和利益精细化 38
    工商文明与法治观念——绩效考核是一种劳动合同 38
    广义绩效考核——赏罚与管理者权力清单 39
    组织以利益为纽带——怎样培养团队意识 39
    组织以利益为纽带——奖金公式与团队精神 40
    延伸:如何培养集体主义 41
    何谓绩效管理 41
    什么是绩效管理?不要理论 !! 说的白话一点 41
    绩效管理的本质:责任和利益精细化 42
    利益挂钩、持续改进——月度考核与浮动工资 42
    第2单元 管事管什么、绩效是什么——达成目标是硬道理 43
    管理做什么、管理的目标是什么——管理的焦点 43
    管理的焦点:过程和结果,目标与手段 43
    ZY管理模型——企管的焦点:管理的一个中心、两个基本点 43
    ZY管控模型——制度的焦点:企业的三个控制环节 44
    过程需要主导、结果需要负责——主导与负责之别 45
    管理者与被管理者的互动:管理=可控性+创造性 46
    过程-结果关系与工资结构 47
    要与不要之间——管理者自我管理 48
    目标坚持者——唐僧是个优秀的领导者? 48
    管理者“要”的强度 49
    “我做故我在”——从我做起 49
    让管理者“要”:如何完善管理者责任 50
    从“我要”到“他要” 51
    从管理者的“我要”到被管理者的“他要” 51
    管理有效性——从摩擦力到推动力 52
    管理者与被管理者之间的“界面” 53
    何谓有效管理——尖刀理论:达成目标是硬道理 54
    通过“有形”打造“无形” 55
    企业文化建设“两步走” 56
    尖刀理论:有效管理之执行力模型 57
    绩效是什么——走出传统绩效概念的误区 57
    质疑:深圳将向5名高级人才发放150万元房补 57
    个人凭能力走遍天涯,员工靠业绩获得承认 58
    问题讨论:能力是员工“他们家自己”的事? 58
    案例:市场难度不同,绩效怎么考? 59
    引申:李氏绩效定义 59
    第3单元 区别绩效考核与人事考评——化解传统绩效考核的困扰 61
    引子:“做太太的不宜天天把丈夫拿去同别人比” 61
    赛马与相马之别 62
    引子:招聘的两道“工序” 62
    问题焦点:考核是赛马,还是相马? 62
    区别绩效考核与人事考评——需要厘清的几个概念 63
    考评“人”还是考核“工作”——焦点不同 64
    问题焦点:考核人还是考核工作 64
    对“德能勤绩”的反思——绩效考核的重点是过程和结果 65
    聚焦于“人”——有人把“绩效”与“业绩”分开 65
    判断≠事实:基于判断叫考评,基于事实叫考核 66
    案例:谢亚龙怒称女足为三无产品 66
    案例:新加坡球员没有斗志? 66
    结论:主观评价往往只能靠拍脑袋 66
    判断≠事实:能力和态度只能被判断 67
    基于判断是考评,基于事实才是考核 67
    概念区分 69
    区分:绩效考核与人事考评 69
    区分三个概念 69
    区别绩效考核与人事考评 70
    用途不同,所以周期不同 71
    案例:北电的绩效管理案例评点 71
    结论:绩效考核与人事考评之别 73
    人事考评之“困” 75
    案例:人事考评是怎么“考”的 75
    主观评价之误 75
    相马性质的“人事考评”容易令人反感 76
    梦魇:“考评”无法避免的误区 76
    对策——人事考评之“解困之道” 76
    人事考评的本质——用过去推断未来:相马有风险 77
    引子:结婚是赌博?因为:判断有风险 77
    何谓判断:用过去推断未来 77
    人事考评范例 77
    从中国式绩效考核的眼光看来 79
    第4单元 管理者做什么、绩效考核考什么——目标分解与绩效指标 80
    管理者做什么——纵向目标分解:策划与计划 80
    案例:如何让各级员工领悟公司的“战略意图” 80
    不做“工头”做“经理”——从上级目标到下级目标 81
    运用:党、政、工、团的考核 83
    职业经理核心能力——解码能力 83
    案例:何谓“凝聚力”、“战斗力”? 83
    解码能力与问题解决能力:目标-手段 84
    管理者的两种能力:策划与计划 84
    策划与计划对比 85
    企业的核心竞争力在哪里? 86
    管理者的核心能力 87
    从纵向目标分解到横向流程衔接 87
    自上而下的目标分解与有效性和规范化 87
    业务目标分解到位——“对下工序负责就是对领导负责” 88
    流程——↓对领导的依赖性 88
    管理怎么做——管理者与被管理者的互动 89
    现代企业制度与委托-代理关系 89
    管理=自理+代理 90
    自理靠心力,代理靠法制 91
    管理=买卖+合作 92
    从自理(管理过程)到代理(验收结果):经理的角色转换 92
    案例:没有书面表达=没有标准 93
    绩效指标是什么——聚焦管理目标 93
    做管理如同做人:有目标才有仗打 93
    管理者目标发现与确认 94
    KPI如何做——KPI拟定要点说明 95
    目标与绩效——针尖对麦芒 95
    KPI的第一个维度——向上:有效目标分解体系 95
    目标与绩效 95
    平衡记分卡对KPI设计的启示 96
    KPI的第二个维度——向后:下工序是客户 97
    组织是一张由工作链条组成的网 97
    岗位是一个或多个角色的组合 97
    绩效是工作流程中各个环节(岗位)的输出值 98
    第5单元 管理怎么做、绩效考核怎么做——聚焦过程和结果 99
    “外行”如何管理“内行”——基于可交付成果:抓住接口不放 99
    引子:李老师,您明天早上几点起床 99
    “流程分析之李氏双轨模型”案例:客户不必为无关的部分等待 100
    “流程分析之李氏双轨模型”案例:公司流程与个人流程 100
    聚焦过程和结果——中国式绩效考核 101
    出发点过程结果模型 101
    出发点难以被考核 102
    问题与对策:多做事多犯错得低分怎办 103
    问题与对策:打分主观怎么办—— 103
    过程与结果的关系决定了考核的重点 103
    以结果为导向的中国式绩效考核三种模式 103
    结果导向的观念 104
    过程代替态度、结果代替能力 105
    聚焦岗位接口——节点内的技术&节点间的责任 105
    利益驱动与拉动——何谓职责:领导放心+客户满意 105
    职能部门考核——协助领导稽核:领导放心 106
    能表达、说得清的就考核 107
    量化的本质——结果有标准、过程有规范 107
    案例:师傅带徒弟——何谓经验主义 107
    量化的本质——工作要求明确化 107
    量化的思路——ZY三部曲 108
    公司的“要什么”体系:工作内容+标准 109
    量化的本质与管理的本质 109
    “量化”与岗位职责——岗位职责要点说明 109
    能管理=能测评;能测评=能管理 110
    难以量化的如何量化: 110
    扣分发——反向纠错法 110
    写出你的广义客户及服务承诺 110
    写出你的广义厂商及服务要求 111
    职能部门的考核——管理= 维持+改进 111
    服务部门的量化 111
    说不清楚怎么办?——打分要依据:何谓标准? 112
    怎样才叫可以管理 112
    问题互动 113
    第6单元 企业绩效考核类型选择——推行策略 114
    绩效管理深度的发展模型 114
    第1、2、3级 年终评比、工作总结、总结评比型 114
    评比案例:季度之星 115
    “评选年度优秀员工”是考核还是考评? 115
    总结评比指标——工作质量总体评价 115
    第4级 绩效评估型 116
    绩效评估型的特点 116
    典型做法——案例:主管打分表 117
    绩效评估变人事考评的案例 118
    评分标准:90分优秀 80~90分良好 70~80分中等 60~70分及格 60分以下不及格 120
    绩效评估一般性流程 120
    绩效评估——人事考评常见指标 120
    个人能力评价指标 121
    工作行为(态度)评价指标 122
    传统绩效评估方法不足 124
    第5级 目标责任状 124
    目标责任状一般格式 125
    案例参考:研发部xx年年度目标责任状 125
    案例参考:计划部xx年年度目标责任状 126
    第6级 目标考核型 127
    目标考核的依据 127
    实施目标责任制的几个环节 127
    锁定目标、抓住主线条:KPI——关键绩效指标 127
    业绩指标的基本维度——从结果面反推 128
    组合考核模型 128
    KPI谁来做?各部门主管不会做KPI怎么办 129
    目标考核项目设计要点 129
    目标考核容易出现的问题 130
    实例1:执行副总经理 130
    实例5:制造部经理 131
    基于目标的绩效考核实用模板 131
    第7级 人事考评型 132
    运用案例——问题互动 132
    360°全员考核 132
    人事考评=绩效考核+综合评估 132
    传统绩效评估方法——人事考评打分方法总览 133
    雇员比较系统 134
    尺度评价表法(Rating Scale Method) 135
    行为定位等级评价表(BARS) 136
    行为观察量表法(BOS) 136
    关键事件法(Criticai Incident Method) 137
    全视角绩效评估系统 138
    第8级 业绩管理型 139
    案例:摩托罗拉公司的绩效管理体系 139
    第9级 中国式绩效考核 141
    第7单元 企业绩效考核规划与导入——实施要点 142
    实施要点 142
    考核工资或浮动工资的确定方法 142
    正确看待绩效考核的“公正” 142
    利益捆绑:财务经理的问题 143
    结果导向 143
    绩效考核为什么要直线部门主管负责 143
    循序渐进与个案突破 144
    广义绩效考核——有与无之间 144
    中国式绩效考核的一般步骤与要点 146
    业制度设计与推行的一般原则 147
    企业管理与社会治理的若干要点 147
    政策不等于制度——制度要有约束力 147
    制度执行的两个相关 148
    制度有效的八个要点 148
    推荐阅读:作者《中国式制度管理》 149
    第8单元 难在何处、难点突破——案例运用与实战问题解答 150
    真的难做吗? 150
    行内流行说法——谁搞谁就死? 150
    对策:合理定位绩效考核 150
    被当作洪水猛兽: 绩效考核之困 151
    对策: 认识绩效考核的敏感性 151
    绩效考核的核心目的不清楚 151
    绩效考核为什么那么难做?——原因与对策 152
    原因1:高层不了解绩效考核 152
    对策:总经理亲自主导 153
    原因2:概念模糊——“中国式绩效考核”与“非人绩效考核” 153
    对策:从“非人绩效考核”开始 155
    问题3:铺的面太宽 156
    问题4:震撼力不足 156
    问题5:盲目学习跨国企业之误 156
    生存压力与“中国式”企业 158
    超越国界的中国式绩效考核 158
    “中国式”企业与“中国式绩效考核” 159
    越俎代庖:绩效面谈是人力资源的事吗? 159
    谁说所有的人都反对绩效考核?——极具说服力 159
    问题释疑 160
    问题互动: 160
    主管把他手下都打满分怎么办? 162
    实施绩效管理需要什么条件? 162
    运用案例(案例提供:灵灵鼠): 162
    不同部门之间绩效考核公平性问题与对策 164
    相关人员压低目标怎办? 165
    研发人员的绩效考核 165
    如何控制企业、项目式组织的加班费 165
    不要轻易地说别人“不行”? 166
    强制排名没法做吗? 168
    问题与思路 169
    委托代理关系——理解绩效考核的本质 169
    责任与代理——聚焦管理的焦点与接口 169
    绩效考核的目的是什么呢? 170
    李泽尧:绩效考核案例分析——国企考核问题何在 170
    专题讨论:如何留住创造型&事业型人才 172
    问题:“因人设事”还是“因事设人”? 172
    企业动力学理论:发动机与被驱动 172
    “企业发动机”——参与利润分配的“人力资本” 173
    人力资本与战略性人力资源管理 174
    利益不对称:企业做不大的本质原因 175
    对称式管理与非对称式管理 176
    彻底解困之道:从资本主义到人本主义 176


    第9单元 小组讨论、模版参考、实战演练与问题互动

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